Cách xác định nhu cầu đào tạo (TNA): từ khảo sát đến ma trận ưu tiên
Hướng dẫn xác định nhu cầu đào tạo (TNA) cho doanh nghiệp: thu thập từ khảo sát, phỏng vấn, dữ liệu rồi sắp xếp bằng ma trận ưu tiên. Kèm mẫu ma trận.
Xác định nhu cầu đào tạo (Training Needs Analysis, viết tắt TNA) là việc tìm ra khoảng cách giữa năng lực hiện tại của nhân sự và năng lực mà công việc đòi hỏi, rồi quyết định khoảng cách nào đáng đào tạo trước. Bạn làm được điều này qua hai chặng: thu thập nhu cầu từ nhiều nguồn (khảo sát, phỏng vấn, dữ liệu sẵn có), sau đó dùng một ma trận ưu tiên để chấm điểm và chọn ra việc cần làm. Đọc xong bài này, bạn có một quy trình bốn bước và một mẫu ma trận chấm theo ba tiêu chí: cấp thiết, quan trọng, khả thi. Đủ để bắt tay lập kế hoạch đào tạo năm mà không còn dựa vào cảm tính hay "sếp bảo học cái này".
Vì sao phòng đào tạo hay bỏ qua bước này
Phần lớn kế hoạch đào tạo ở doanh nghiệp Việt bắt đầu từ một danh sách đề xuất: phòng ban này xin lớp Excel, phòng kia xin kỹ năng thuyết trình, ban giám đốc muốn ai cũng học về văn hóa doanh nghiệp. Danh sách dài, ngân sách có hạn, và người làm đào tạo cắt bớt theo cảm tính hoặc theo ai nói to nhất.
Hệ quả thì quen thuộc. Tổ chức lớp xong, học viên đi cho có, quản lý than "học rồi mà có thay đổi gì đâu", còn bạn không có cơ sở nào để bảo vệ ngân sách năm sau. Gốc của vấn đề là chưa tách bạch hai câu hỏi: nhân sự đang thiếu năng lực gì, và trong những thứ thiếu đó, cái gì đào tạo sẽ giải quyết được. Không phải khoảng cách nào cũng do thiếu kiến thức hay kỹ năng. Có khi do quy trình rối, thiếu công cụ, hoặc cơ chế thưởng phạt sai. Những thứ đó đào tạo không chữa được, và đây là một trong những lý do TNA quan trọng: nó giúp bạn không lãng phí tiền vào lớp học khi vấn đề nằm ở chỗ khác.
TNA không cần phức tạp. Một phòng đào tạo ba người vẫn làm được nếu có quy trình rõ. Phần còn lại của bài đi qua từng bước.
Bốn bước làm TNA cho doanh nghiệp
Bước 1: Xác định bạn đang phân tích nhu cầu ở cấp nào
Trước khi thu thập, hãy chốt phạm vi. Nhu cầu đào tạo tồn tại ở ba cấp, và mỗi cấp cần dữ liệu khác nhau:
- Cấp tổ chức: chiến lược công ty cần năng lực gì mới? Ví dụ năm tới mở rộng bán hàng online thì cần đội ngũ biết vận hành sàn, chạy quảng cáo, chăm sóc khách qua kênh số.
- Cấp công việc/phòng ban: một vị trí cụ thể đòi hỏi những kỹ năng nào, và nhân sự đang ở đâu so với chuẩn đó. Đây là nơi khung năng lực phát huy tác dụng.
- Cấp cá nhân: từng người mạnh yếu chỗ nào, qua đánh giá hiệu suất và nguyện vọng phát triển.
Phần lớn doanh nghiệp nên bắt đầu từ cấp tổ chức và cấp phòng ban, vì làm cấp cá nhân ngay từ đầu sẽ ngợp dữ liệu mà thiếu định hướng. Chọn một phạm vi cho lần TNA này, ví dụ "nhu cầu đào tạo khối kinh doanh quý sau", rồi mới đi thu thập.
Bước 2: Thu thập nhu cầu từ ba nguồn
Một nguồn duy nhất luôn lệch. Khảo sát thì người ta hay xin thứ mình thích chứ chưa chắc là thứ công việc cần. Phỏng vấn quản lý thì sát thực tế nhưng dễ chủ quan theo một người. Dữ liệu thì khách quan nhưng không nói cho bạn biết "vì sao". Kết hợp cả ba mới ra bức tranh đáng tin.
Khảo sát diện rộng. Gửi phiếu cho nhân viên và quản lý để bắt nhu cầu trên quy mô lớn. Tránh câu hỏi mở kiểu "Anh chị muốn học gì?" vì câu trả lời sẽ tản mát không tổng hợp được. Thay vào đó, liệt kê sẵn các nhóm năng lực gắn với công việc rồi hỏi mức độ cần thiết theo thang điểm. Ví dụ: "Với công việc hiện tại, anh chị tự thấy cần nâng cao kỹ năng nào dưới đây?" kèm thang từ 1 (không cần) đến 5 (rất cần). Thêm một câu cho quản lý đánh giá khoảng cách năng lực của đội mình, vì góc nhìn quản lý thường khác góc tự đánh giá của nhân viên.
Phỏng vấn và thảo luận nhóm. Chọn vài quản lý trực tiếp và một nhóm nhân viên giỏi nghề. Hỏi sâu: công việc nào hay sai sót, khâu nào tốn thời gian xử lý lại, người mới mất bao lâu để làm được việc. Những câu này lộ ra nhu cầu thật mà khảo sát không bắt được.
Dữ liệu sẵn có. Đừng bỏ qua số liệu bạn đã có: kết quả đánh giá hiệu suất kỳ gần nhất, tỷ lệ lỗi/khiếu nại theo bộ phận, kết quả các kỳ thi nội bộ, dữ liệu nghỉ việc của người mới. Nếu một phòng có tỷ lệ sai sót cao bất thường, đó là tín hiệu cần đào tạo rõ hơn bất kỳ phiếu khảo sát nào.
Khi gom đủ ba nguồn, lập một bảng nhu cầu thô. Mỗi dòng là một nhu cầu: tên năng lực/chủ đề, đối tượng (phòng nào, bao nhiêu người), bằng chứng đến từ nguồn nào. Bảng này thường có 15 đến 40 dòng. Đó là đầu vào cho bước tiếp theo.
Bước 3: Chấm điểm bằng ma trận ưu tiên
Đây là chặng nhiều người làm sai vì chỉ xếp theo "cảm thấy cái nào gấp hơn". Hãy chấm mỗi nhu cầu theo ba tiêu chí, mỗi tiêu chí thang 1 đến 5:
- Cấp thiết: vấn đề có đang gây thiệt hại ngay không? Đang mất khách, sai sót nhiều, có quy định mới bắt buộc tuân thủ thì điểm cao. Còn "tốt thì nên có" thì điểm thấp.
- Quan trọng: năng lực này ảnh hưởng đến mục tiêu kinh doanh tới mức nào? Gắn trực tiếp với doanh thu, chất lượng, an toàn thì điểm cao.
- Khả thi: với nguồn lực hiện có (ngân sách, giảng viên, thời gian của học viên), đào tạo cái này có làm được trong kỳ tới không? Cần chuyên gia ngoài đắt đỏ và học viên không có thời gian thì điểm thấp.
Nhân ba điểm lại để ra điểm ưu tiên (tối đa 125). Sắp xếp giảm dần. Nhóm có điểm cao là việc làm trước. Dưới đây là mẫu ma trận để bạn sao chép vào bảng tính:
| Nhu cầu đào tạo | Đối tượng | Cấp thiết (1-5) | Quan trọng (1-5) | Khả thi (1-5) | Điểm ưu tiên | Thứ hạng |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Kỹ năng chốt đơn qua điện thoại | NV kinh doanh (24) | 5 | 5 | 4 | 100 | 1 |
| Tuân thủ quy định bảo mật dữ liệu | Toàn công ty (180) | 5 | 4 | 5 | 100 | 1 |
| Excel nâng cao cho báo cáo | Khối back-office (30) | 3 | 3 | 5 | 45 | 3 |
| Kỹ năng thuyết trình | Cấp quản lý (15) | 2 | 4 | 3 | 24 | 4 |
Mẹo nhỏ: nếu hai nhu cầu bằng điểm như hai dòng đầu, ưu tiên cái có đối tượng đông hơn hoặc có ràng buộc thời hạn (như quy định bắt buộc có hiệu lực từ ngày cụ thể). Và đừng quên một bước hay bị bỏ: với mỗi nhu cầu điểm cao, tự hỏi "đào tạo có thật sự giải quyết được không?". Nếu vấn đề là thiếu công cụ hay quy trình rối, ghi chú lại và chuyển cho bộ phận liên quan thay vì mở lớp.
Bước 4: Chốt danh mục và biến thành kế hoạch
Từ bảng đã xếp hạng, kẻ một đường ranh theo ngân sách và năng lực tổ chức. Những nhu cầu trên đường ranh vào kế hoạch đào tạo kỳ tới. Với mỗi mục được chọn, ghi rõ: đối tượng cụ thể, mục tiêu học xong làm được gì, hình thức (lớp trực tiếp, e-learning, kèm cặp), và cách bạn sẽ đo kết quả. Phần dưới đường ranh không vứt đi, để vào danh sách chờ cho kỳ sau.
Trình bày kết quả TNA cho ban lãnh đạo bằng chính ma trận này. Khi sếp hỏi "vì sao chọn lớp A mà không phải lớp B", bạn có điểm số và bằng chứng để trả lời, thay vì "em thấy cần". Đó là khác biệt lớn nhất giữa một kế hoạch đào tạo được duyệt nhanh và một kế hoạch bị cắt.
Làm các bước này trên Noova thế nào
Phần khó của TNA không phải phương pháp, mà là công sức gom và tổng hợp dữ liệu từ hàng chục, hàng trăm người. Làm bằng Google Form rồi copy sang Excel thì được, nhưng tới lúc nối khảo sát với khung năng lực và kết quả đánh giá thì bắt đầu rối. Đây là chỗ một nền tảng đào tạo tập trung giúp bạn đỡ việc.
Khảo sát nhu cầu. Trên Noova, bạn dựng phiếu khảo sát TNA từ thư viện mẫu hoặc tự tạo, gửi đến đúng nhóm nhân sự theo phòng ban, rồi để hệ thống tổng hợp kết quả theo thang điểm thay vì ngồi đếm tay. Vì khảo sát chạy trong cùng hệ thống quản lý nhân sự, bạn lọc kết quả theo phòng, theo vị trí, theo thâm niên ngay khi cần. Xem cách dựng phiếu ở trang khảo sát và biểu mẫu.
Tổng hợp và đối chiếu dữ liệu. Kết quả khảo sát đặt cạnh dữ liệu đào tạo và đánh giá sẵn có giúp bạn nhìn ra khoảng cách rõ hơn. Báo cáo cho phép xem theo phòng ban, theo nhóm năng lực, để bạn nhận ra phòng nào tự đánh giá thiếu kỹ năng nào nhiều nhất, lấy đó làm điểm "cấp thiết" và "quan trọng" trong ma trận. Phần này nằm ở khu vực báo cáo và phân tích nhân sự.
Biến ma trận thành kế hoạch. Khi đã chốt danh mục ưu tiên, bạn tạo các chương trình đào tạo tương ứng, gán đối tượng, đặt mục tiêu và mốc thời gian ngay trên hệ thống. Nhu cầu từ TNA nối thẳng vào kế hoạch triển khai, không phải nhập lại từ đầu. Quản lý chương trình và phân công học viên nằm ở quản lý đào tạo.
Noova là phần mềm dạng SaaS, mỗi doanh nghiệp có bản triển khai và cơ sở dữ liệu riêng cô lập, vận hành trên hạ tầng cloud. Nền tảng do VN-ELEARNING phát triển, đơn vị đã đồng hành cùng hơn 500 doanh nghiệp và hơn 1 triệu người học. Bạn dùng dữ liệu nhân sự thật của mình để làm TNA mà không trộn lẫn với tổ chức khác.
Vài sai lầm thường gặp khi làm TNA
Coi nguyện vọng cá nhân là nhu cầu của tổ chức. Nhân viên muốn học tiếng Anh, học thiết kế cho bản thân là chuyện tốt, nhưng đó là phát triển cá nhân, không nhất thiết là nhu cầu công việc kỳ này. Tách hai loại ra, đừng để danh mục đào tạo phình lên vì gộp chung.
Chấm điểm một mình. Ba tiêu chí cấp thiết, quan trọng, khả thi nếu chỉ một người chấm sẽ mang định kiến của người đó. Tốt nhất chấm cùng một quản lý am hiểu bộ phận, hoặc cho vài người chấm độc lập rồi lấy trung bình. Mất thêm chút thời gian nhưng kết quả vững hơn nhiều.
Quên đối chiếu với năng lực có thể đào tạo. Như đã nói, không phải khoảng cách nào đào tạo cũng giải quyết. Nếu bỏ qua bước tự hỏi này, bạn sẽ mở lớp cho một vấn đề thuộc về quy trình, và sáu tháng sau lại thấy vấn đề đó nguyên xi.
Làm TNA một lần rồi quên. Nhu cầu thay đổi theo chiến lược và theo người mới vào. Một bảng TNA tốt cho năm nay sẽ lỗi thời vào năm sau. Nên xem TNA là việc làm định kỳ, ít nhất mỗi năm một lần, và cập nhật khi có thay đổi lớn về tổ chức.
Bỏ qua nguồn lực để thực thi. Một nhu cầu điểm "khả thi" cao trên giấy nhưng nếu học viên đang mùa cao điểm không rảnh thì vẫn không triển khai được. Cân nhắc thời điểm thực tế khi cho điểm khả thi, đừng chỉ nhìn ngân sách.
Câu hỏi thường gặp
TNA mất bao lâu để làm xong? Với một phạm vi vừa phải (một khối hoặc vài phòng ban), một vòng TNA từ khảo sát đến ma trận thường mất hai đến bốn tuần: khoảng một tuần thiết kế và gửi khảo sát, một tuần thu thập, còn lại để phỏng vấn, tổng hợp và chấm điểm. Làm toàn công ty thì lâu hơn, nên chia nhỏ theo khối.
Doanh nghiệp nhỏ chưa có khung năng lực thì làm TNA được không? Được. Bạn không cần khung năng lực hoàn chỉnh để bắt đầu. Hãy liệt kê các nhóm kỹ năng chính của từng vị trí dựa trên mô tả công việc, dùng đó làm khung tạm cho khảo sát. Khung năng lực bài bản có thể xây dần ở các kỳ sau.
Nên dùng thang điểm mấy mức trong khảo sát? Thang 1 đến 5 là đủ và quen thuộc với người trả lời. Thang quá nhiều mức làm người ta khó chọn và không tăng thêm độ chính xác đáng kể. Quan trọng hơn là ghi rõ ý nghĩa hai đầu thang để mọi người hiểu giống nhau.
Làm sao biết khoảng cách nào nên đào tạo, cái nào không? Hỏi: nếu nhân sự có đủ kiến thức và kỹ năng, vấn đề có hết không? Nếu có thì đào tạo phù hợp. Nếu vấn đề còn vì thiếu công cụ, quy trình chưa rõ, hoặc động lực kém thì cần giải pháp khác chứ không phải lớp học.
Có cần phỏng vấn không hay chỉ khảo sát là đủ? Khảo sát cho bề rộng, phỏng vấn cho chiều sâu. Nếu thời gian eo hẹp, tối thiểu nên phỏng vấn vài quản lý trực tiếp, vì họ thấy khoảng cách năng lực rõ nhất. Bỏ hẳn phỏng vấn thì bạn dễ bỏ lỡ những nhu cầu mà nhân viên không tự nhận ra.
Kết quả TNA dùng để báo cáo lãnh đạo thế nào? Trình bằng chính ma trận ưu tiên: danh sách nhu cầu, điểm theo ba tiêu chí, thứ hạng, và đường ranh ngân sách. Cách này cho lãnh đạo thấy bạn chọn lớp dựa trên cơ sở nào, giúp việc duyệt kế hoạch và ngân sách nhanh hơn.
Bắt đầu từ đâu
TNA không cần công cụ đắt tiền để khởi động, một bảng tính và mẫu ma trận trong bài là đủ cho vòng đầu. Nếu bạn muốn tìm hiểu thêm về cách thiết kế khảo sát nhu cầu cho diện rộng và tổng hợp kết quả mà không phải gộp Excel thủ công, xem thử tính năng khảo sát của Noova và dùng mẫu ma trận ở trên cho lần lập kế hoạch đào tạo tới.
